Semana 19 de Octubre de 2008

Patrones de Procesos de Negocios 

Modelando la empresa en base a patrones.

Entrevista por Ricardo Seguel P.

 

En esta quincena estamos muy complacidos de tener como entrevistado al destacado Dr. Oscar Barros, Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial y director del Master in Business Engineering (MBE) de la Universidad de Chile.

Dr. Oscar Barros V.
Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
Director del Master in Business Engineering (MBE)
Universidad de Chile


El Profesor Barros ha desarrollado una interesante y exitosa teoría y práctica de Patrones de Procesos de Negocios (PPN) los cuales permiten modelar y rediseñar los procesos de negocios en una organización.  Estos patrones han sido desarrollados por varios años y forman parte del MBE.
El Master in Business Engineering (MBE) es uno de los principales programas de Post-grado en el país orientado a cubrir la brecha entre Estrategia, Procesos de Negocios y Tecnologías de la Información.


¿Qué son los Patrones de Procesos de Negocios?

Los Patrones de Procesos de Negocios (PPN) son estructuras genéricas que establecen en forma sistémica los macroprocesos, procesos, subprocesos y actividades que deben existir en cualquier organización para hacer posible su funcionamiento.
La estructura es jerárquica y entrega mayor detalle en los niveles más bajos de ella; así, al nivel más alto, se definen cuatro tipos de macroprocesos, agrupaciones de procesos, que permiten modelar todos los procesos que ocurren en cualquier organización y sus relaciones. Cada tipo de macroproceso  tiene, a su vez, un patrón que define su estructura interna en término de los procesos que lo componen y sus relaciones. El más conocido de éstos es el de la cadena de valor de una organización, que permite establecer que la estructura de ella es igual para manufactura, hospitales, administración de justicia, distribución, etc. Esto ha sido comprobado en cientos de proyectos de rediseño de procesos hechos a partir de tal patrón.
Los patrones se detallan por descomposición jerárquica en varios niveles de detalle, definiendo  subprocesos y actividades. En estos niveles de detalle aparecen mejores prácticas que recomiendan la manera más adecuada de ejecutar un proceso de negocio. Estos patrones fueron desarrollados en los años noventa a partir de experiencia internacional y nacional en reingeniería  y rediseño de procesos, donde se apreció que se repetía la misma estructura de solución en los más diversos contextos. 
Además los patrones tienen un fundamento teórico, ya que la estructura de los patrones se basa en el modelo de regulación, basado en teoría de control, que desarrollé y publiqué en varias revistas internacionales. Recientemente, he complementado la conceptuación de los patrones por medio del desarrollo de una Ontología que formaliza los patrones en el contexto de un modelo de una organización. Los detalles y muchas aplicaciones acerca de los patrones se encuentran en mis dos últimos libros, referenciados en www.obarros.cl ,  y el libro digital que estoy publicando en blog.obarros.cl
 

¿Cuál es la diferencia entre los Patrones de Procesos de Negocios y los
modelos de referencia? ¿Cómo se complementan?

Hay modelos de referencia de varios tipos; los más antiguos son los modelos de referencia de ARIS-SAP. La diferencia entre los PPN y estos modelos de referencia es el énfasis en lo que se desea  modelar.
Los PPN están claramente orientados a modelar la estructura sistémica de un negocio, enfatizando las relaciones entre los diferentes procesos que existen y cómo se puede optimizar la coordinación entre ellos, por medio de lógica de negocio (algoritmos con base analítica, heurísticas  o reglas) bien diseñada y automatizada parcial o totalmente por medio de apoyo TI.
Los modelos de referencia ARIS-SAP enfatizan el modelamiento del procesamiento computacional que apoya un proceso. Por lo tanto los patrones y estos modelos de referencia son potencialmente complementarios, ya que trabajan a diferentes niveles de abstracción. Esto se está demostrando en un proyecto real que estamos ejecutando en una empresa, donde se está utilizando un software tipo ERP que tiene un método de modelamiento parecido a ARIS; aquí los PPN han permitido el diseño de una estructura complementaria de procesos más orientados al negocio que no cubría el ERP.
Otros modelos de referencia, hoy día más populares y más usados que los de ARIS-SAP, son SCOR e eTOM, los cuales están más cercanos a nuestros patrones, ya que también se centran en el negocio, estableciendo estructuras jerárquicas de procesos, subprocesos y actividades en la forma de árboles. En el último nivel se entregan mejores prácticas y métricas para medir desempeño de las actividades. Estos modelos fueron propuestos después de los nuestros y, a diferencia de los PPN,  no consideran explícitamente las relaciones entre  los procesos. Además están especializados a empresas con cadena de abastecimiento, SCOR, y a empresas de telecomunicaciones, eTOM. Éstos han demostrado ser muy complementarios a los PPN, ya que hemos ejecutado muchos proyectos en que los PPN se han especializado y adaptado usando ideas de SCOR o eTOM. Pero el diseño de la estructura de relaciones y los mecanismos de coordinación se ha hecho a partir de los PPN.  

¿Cuál es la metodología para diseñar procesos de negocios utilizando

 estos patrones?

La metodología parte de un planteamiento estratégico respecto a la ventaja competitiva que se persigue al diseñar; sigue con el diseño de un modelo de negocio que permita llevar a la práctica la estrategia; de aquí se deduce la arquitectura de macroprocesos necesaria para implementar el modelo de negocio, partiendo de la arquitectura general de macroprocesos que proveen los PPN; entonces cada macroproceso de la arquitectura se diseña en detalle a partir de los PPN, incluyendo el diseño de los apoyos computacionales que tendrá el proceso; del diseño de los procesos se derivan casos de uso a partir de los apoyos definidos para éstos y se diseñan y adaptan/construyen los sistemas que los proveen; por último se implementan los procesos y sistemas con una adecuada gestión del cambio. Nótese la ausencia de documentación o levantamiento de procesos actuales, lo cual es, de acuerdo a nuestra experiencia en la mayoría de los casos, una pérdida de tiempo. Un ejemplo real, muy reciente, del uso de esta metodología, que muestra la rapidez y eficiencia con que se puede hacer rediseño de procesos con una metodología que provea modelos e ideas a priori de diseño, es el de la implementación del pilar solidario de la reforma previsional, que provee pensiones  a personas de bajos ingresos que antes no las recibían.  En este caso se utilizó la metodología bosquejada y en sólo tres meses se diseñó el nuevo proceso y los sistemas  que permitieron el pago de las pensiones a partir de Julio, tal como lo había prometido la Presidenta, con muy buena atención y sin demoras.

 

¿Cuál es la relación entre los Patrones de Procesos de Negocios y la Arquitectura de Sistemas de una organización?

En el caso más normal, los PPN, al ser utilizados dentro de una metodología como la bosquejada anteriormente, definen apoyos computacionales que deben insertarse dentro de una arquitectura de sistemas existentes. A lo menos, de acuerdo a nuestra experiencia, hay que integrarse con los datos que tienen las bases de datos de los sistemas actuales y sólo se complementa la arquitectura de sistemas con aplicaciones que ejecutan lógica sofisticada de negocios, que no proveen tales sistemas.  En el caso más raro en que se puede diseñar o rediseñar la arquitectura completa de sistemas, ésta debe estar al servicio, o deducirse, de la arquitectura de procesos rediseñada de la empresa y de los diseños detallados de los procesos.

 

¿Cuál es la relación entre los Patrones de Procesos de Negocios y metodologías como Balanced Scorecard y Six Sigma?

Esto fue contestado en alguna medida en la tercera pregunta, ya que el rediseño de procesos debe partir con un planteamiento estratégico, el cual puede realizarse con la metodología de Balanced Scorecard (BSC); además  uno de los macroprocesos de la organización es el de Planificación del Negocio, el cual puede diseñarse en detalle siguiendo las ideas del BSC, como lo estamos haciendo en algunos proyectos reales. Por último, está la idea, dentro de la arquitectura genérica de macroprocesos, de que el macroproceso Desarrollo de Nuevas Capacidades debe estar constantemente monitoreando la Cadena de Valor para detectar oportunidades de rediseño de ésta. Tal monitoreo puede hacerse a partir de indicadores generados con un BSC, pero, también, podría provenir de mediciones y análisis del proceso que se realizan con técnicas del tipo Six Sigma.

 

¿Cuál es la relación entre los Patrones de Procesos de Negocios y el Rediseño de Procesos?

Esto también fue contestado en la tercera pregunta, ya que cada macroproceso de la arquitectura es diseñado a partir del correspondiente PPN.  Podemos agregar que el PPN establece qué procesos deben ejecutarse y los subprocesos y actividades que los conforman, además de las relaciones que ligan todos los elementos y las prácticas que deben implementarse. O sea, es un libreto muy detallado y explícito de lo que se debe diseñar, con guías precisas de cómo debe llevarse a la práctica. Lo que queda entonces es contrastar lo que existe con lo que debe ser.  En muchos casos, de acuerdo a nuestra experiencia, lo que hay, ya que nadie lo  ha diseñado, es tan precario que es mejor hacer borrón y cuenta nueva y centrarse en una gestión del cambio para hacer funcionar los procesos lo más cercanamente posible a la manera en que lo señala el correspondiente PPN. Si la situación actual es tal que puede tomarse como punto de partida para el rediseño, hay que evaluar la conveniencia de cerrar la brecha con respecto a lo que norma el patrón, lo cual se puede hacer por medio de un análisis costo beneficio, junto con el estudio de factibilidad cultural del cambio.

19 de octubre de 2008, Eindhoven, NL.