Semana 5 de Octubre de 2008
Enterprise 2.0 y BPM - parte II
Gestión del Conocimiento (KM) y Gestión de Procesos de Negocios (BPM)
Entrevista por Ricardo Seguel P.
Esta
semana hemos querido continuar con el tema de la entrevista anterior dando énfasis en la gestión del conocimiento y la gestión de procesos de negocios. El entrevistado de esta semana es el Psicólogo Organizacional, Roberto de la Vega.
Roberto de la Vega
Dr. Sicología Organizacional
Universidad de Deusto, España
En la parte I de esta entrevista nos enfocamos en la creciente tendencia de utilizar las tecnologías Web 2.0 al interior de la empresa dando origen a la Enterprise 2.0. Sin embargo, en esta ocasión nos enfocaremos en la gestión del conocimiento y su relación con BPM para luego converger con el concepto de Enterprise 2.0.
¿Por qué la Gestión del Conocimiento no se toma en serio en las empresas chilenas?
Antes dos precisiones: La seriedad, como yo la entiendo, es una posición, una forma de situarse, de mirar y de hablar. En suma, una postura sincera. En el juego de esa secuencia, lo contrario a seriedad es algo liviano, blando e informal. Además, estrictamente en la actual economía del conocimiento no existe una empresa que no realice alguna forma de gestión del conocimiento. Luego, el punto está en qué entendemos por una gestión “seria” del conocimiento. Este incluye al menos dos fases: captura y transferencia de conocimiento.
Por lo tanto, el problema de la seriedad en el objeto de la pregunta está entonces en el énfasis dado a captura o transferencia, y no al flujo completo.
Las empresas chilenas tienden a permanecer en una fase de diagnóstico y captura y no dan el salto hacia la transferencia.
Por ejemplo, se encuentran formas de interacción reguladas por distinciones de lenguaje que usan la blogsfera, y han demostrado ser tan eficientes como aquellas más sofisticadas de captura de conocimientos desde la gestión de los procesos por medio de portales de conocimiento o workflows systems. Estas formas estupendas de captura se diluyen cuando deben incluir técnicas de transferencia para compartir el conocimiento. Las empresas chilenas están recién comenzando a completar el flujo del conocimiento y su adecuada gestión. Esto se explica básicamente porque que no han entendido el rol del conocimiento en el escenario de la competición.
¿Cuál es la relación entre Gestión del Conocimiento y BPM?
En general, toda forma de gestión tiene una rama común en la gestión derivan de las ideas de la gestión científica de F. Taylor. En los años sesenta convergen estudios en campos económicos, organizacional y sistemas de información. Su evolución siempre ha estado marcada por la idea que las organizaciones producen conocimiento, comparten y transfieren conocimiento, y que se enfoca en procesos y técnicas para generar y utilizar estos conocimientos.
El BPM desde un comienzo ha realizado aportes notables al responder qué constituye el conocimiento organizacional, cómo es generado y validado. Este procede capturando el conocimiento por “apropiación”, es decir, se explicita el conocimiento tácito desde las huellas que han quedado en los sistemas de información y bases de de datos. Además, permite diseñar e implementar medios técnicos y organizacionales para compartir y transferir el conocimiento, crear métricas y descubrir los cuellos de botella o ineficiencias que impiden el compartir el conocimiento. Estas “esporas del conocimiento” son codificados en objetos que pueden ser gestionados en un repositorio común. El BPM nos ayuda a entender que la organización aprende para algo, y es para permanecer competitiva.
Figura 1: Conocimiento tácito y explícito
Debemos hacer una salvedad: la gestión del conocimiento no es hegemónica del BPM. Existen otras formas de captura y transferencia de conocimiento y tienen que ver con metodologías de interacción o de social network. La gestión aquí se inicia en un conocimiento seminal que está en la relación de las personas. Se rechaza abiertamente los event logs que presentan los sistemas, pues eclipsan la riqueza de la interacción humana. En esta línea usted puede inspirarse en Maturana, Varela, Flores y Echeverría. Estos investigadores toman en serio la improvisación y la complejidad emergente de la interacción humana. El conocimiento no puede ser codificado, de otro modo se impide el flujo de aprendizaje de la empresa entendido como un todo.
Figura 2: Redes sociales
¿Cómo podríamos evaluar la madurez en la Gestión del Conocimiento de una empresa? ¿Cuál crees que es el nivel de madurez de las empresas chilenas en general en este aspecto?
Al hablar de madurez, quizás el lector se le viene inmediatamente a la mente el Capability Maturity Model del Software (CMM). Una empresa de software puede lograr su certificación si alcanza los niveles de Madurez (nivel 1-5). El perfil de capacidad y madurez aquí es muy específico. Pero ¿Cómo saber cuál es el nivel de madurez de una empresa forestal, retail u otra que participa en una red productiva global?
Podemos evaluar la madurez de conocimiento de una empresa desde dos aproximaciones diferentes. La primera, es la network que es estructurada desde un marco de arquitectura de la empresa, y este tiene su centro en los procesos de negocios. La segunda es la social network.
Un marco de arquitectura de la empresa facilita a un gestor responder este tipo de preguntas: Quién hace qué productos, qué datos son empleados en las tareas, qué sistemas de aplicación son usados por los empleados, etc. Una empresa que no puede responder estas preguntas no es madura.
¿Qué empresa chilena es capaz de responder estas preguntas con precisión?
El escenario empresarial nacional está recién comenzado a dar sus primeros pasos al diferenciar conceptualmente sus sistemas productivos.
Es decir, el BPM responde a preguntas diferentes en una commodity chain, global commodity chain, filière, global production network, global value chain, value chain, value stream, input-ouput análisis, etc. Un avance posterior es proponer una arquitectura de empresa adecuada.
Cada sistema productivo tiene “partes” organizados en vistas (requerimientos). Luego debemos evaluar cómo asociar procesos a estructuras de conocimientos, mapas de conocimientos y su actualización. Sin embargo, esta asociación en sí misma no demuestra madurez organizacional.
Una organización cognitivamente madura, no es aquella que posee un alto nivel de capital intelectual, un equipo estructurado de gestión del conocimiento, una explicitación (diseño), modelamiento de toda las “partes” empresa o un sistema de workflow, sino aquella que aprende rápidamente desde su memoria organizacional. Esto significa que la madurez tiene que ver con la capacidad de mejora continua, velocidad de cambio y adaptación, previsión de entornos negativos, etc. Finalmente, creer que todos los sistemas productivos son del tipo value chain (Porter) trae como consecuencia la reducción de la gestión del conocimiento a su mínima expresión.
¿Nos podrías dar una estrategia (paso a paso) para implementar un proyecto "exitoso" de Gestión del Conocimiento en una empresa?
Comunicaré una estrategia que da muy buenos resultados. En un primer paso, la gerencia de debe explicitar los objetivos estratégico y desplegar una metodología del consenso. Un segundo paso es conceptualizar el sistema productivo y conocer las metas e indicadores propuestos. Por ejemplo, una Universidad tiene metas muy específicas tales como número de publicaciones (ISI Web of Knowledge) o patentes. Si uno comprende las metas, y sus formas de medición, ya puede iniciar al menos dos proyectos: a) captura de las core competences, b) captura de las prácticas de calidad.
También puede conectar con las perspectivas del Balanced Scorecard, si le ayuda esta metodología. Lo importante es retener que tanto las competencias y las prácticas de aseguramiento de la calidad requieren la priorización de procesos e identificar la estructura organizacional.
La jerarquía de competencias permite seleccionar el conocimiento que se requiere en cada una de las funciones del proceso. Es decir, no todo conocimiento es crítico o estratégico. Así, la función “contactar cliente” supone un conocimiento estratégico distinto si la core competence en cuestión es “velocidad de obtención de información” o “exactitud de información”. En el primer caso el conocimiento estratégico sería “lograr respuesta en menos de una hora”, y en el segundo caso “obtener 100% de adhesión”.
El conjunto de conocimientos críticos se representan en dos modelos (tree diagrams): estructura de conocimiento y mapa de conocimiento. Estos modelos ayudan al gestor a establecer brechas y proponer nuevas metodologías de captura y transferencia de conocimiento. El conjunto de este conocimiento es administrado en un repositorio común que permite el análisis y facilita la mejora continua y la flexibilidad. El paso siguiente es seleccionar una arquitectura tecnológica que conecte el proceso y conocimiento, y que permita su actualización constante. Aquí ya podemos hablar de monitoreo y control. Un sistema workflow corresponderá a la tecnología que nos permitirá gestionar los procesos build-time o run time. Una dimensión importante de la gestión del conocimiento se realiza por esta vía.
¿Es posible gestionar el conocimiento como un proceso más dentro de la empresa y con ello utilizar las 4 fases de BPM: estrategia, diseño, implementación, y control?
Es posible gestionar el conocimiento como un proceso más dentro de la empresa, pero hay restricciones. El riesgo está en creer que reducir todo el flujo del conocimiento tácito --o de interacción-- a conocimiento explicito es una manifestación de buen control. En BPM se implementa lo diseñado y luego controlamos para realizar mejoras. Este ciclo no siempre se aplica a la creación, explicitación y transferencia de conocimiento: No es saludable para la empresa ejercer el control en todas las fases del flujo del conocimiento.
Todos tenemos un área de control interna que se mueve por la creación constante de conocimiento, podemos decir que la persona se auto-controla al crear conocimiento. Lo que hacemos es gestionar ámbitos de conocimiento que han sido explicitados y han sido fruto de un proceso continuo de negociación y aprendizaje “intra” y “entre” organizaciones. De hecho, en este momento el entrevistador, el entrevistado y el lector de esta entrevista de algún modo se le están ocurriendo muchas cosas e ideas que hace un momento no las habían pensado. ¿Necesariamente usted las va a explicitar en su empresa u organización? Quizás las guarde en su repositorio personal y ya verá lo que hará luego.
Figura 3: Ámbitos del conocimiento
La gestión del conocimiento busca descubrir patrones cognitivos o estados mentales de la organización. Por ejemplo, las redes cognitivas humanas pueden ser explicitadas en una secuencia de acciones o estructuras que agrupamos en modelos. Cuando estos modelos son de probada eficiencia los transformamos en modelos de referencias y a las que llamamos luego “buenas prácticas”. El BPM se ha ido abriendo cada vez más al incluir la interacción de las personas en el ciclo de mejora continua. Es decir, se pretende capturar el conocimiento en las fases de diseño, implementación y control del proceso. Desde aquí podemos trazar desempeños eficientes, automatizar tareas y rutinas y reservar núcleos de creación de conocimiento.
¿Cuáles son las tecnologías que mejor se ajustan para apoyar la Gestión del Conocimiento?
Una gestión del conocimiento desde los procesos debe proveerse desde tecnologías que permitan la colaboración de diferentes actores. Un primer grupo son las tecnologías workflow, pero se requiere avanzar en apoyar los requerimientos inherentes a un sistema sociotécnico no trivial. El requerimiento es capturar los procesos de e-negociación (negociación combinada) que tienen que ver con la secuencia de negociaciones individuales y sus dependencias. Estas tecnologías deben dar cuenta de las modificaciones o eventos inesperados que ocurren durante las negociaciones. Además, incluir todas aquellas adaptaciones just-in-time, y adaptarlas automáticamente. Por supuesto, que las personas involucradas se verán afectadas.
Figura 4: Personas inolucradas en un proceso
Un segundo grupo son los portales de conocimiento cuyo objeto de trabajo (mediación) son los procesos, y que son comprendidos en un marco que permite la interacción de quienes crean y transfieren el conocimiento. Al respecto, el portal de conocimiento se transforma en lo que Nonaka y Konno han llamado el “Ba”. Es un espacio (virtual) que da el fundamento a la creación del conocimiento. Aquí nuestra racionalidad e imaginación disponen de una metodología de mejora continua que genera un espiral de cambios pequeños y estructurados.
En este espacio, el cambio se socializa fácilmente y los participantes adquieren un control sobre lo que hacen. Es decir, los creadores del conocimiento se hacen responsables del flujo de su propio conocimiento. El lector no debe confundirse con círculos de calidad u otros asociados a metodologías tales como Six Sigma. En la creación del conocimiento hay socialización, externalización, combinación e internalización de conocimiento. Al espacio virtual están invitados todos aquellos que desean crear y aprender.
¿Cuál es la relación entre Gestión del Conocimiento y el concepto de Enterprise 2.0?
Las tecnologías de la información, ya sea como bases de datos, sistemas inteligentes, y redes computacionales, portales, apoyo al trabajo cooperativo (CSCW) y gestión de las relaciones con el cliente (CRM) han ido evolucionando notablemente. El interés es compartir formas explícitas de conocimiento a bajo costo. La empresa 2.0 (enterprise 2.0) usa la metáfora de la red social. Supone un cambio de relaciones y de los sentidos de pertenencia. Se trata de nueva formas de hacer empresa donde todo lo que le he dicho hasta ahora adquiere más sentido. La plataforma de actuación o “sistema productivo”, transciende la global production nework y se ubica en la web social mundial. Ahora se da el paso a la nework semántica, es decir la web aprende de nuestras interacciones y eso lo traduce en buenas prácticas mundiales. Podemos decir que los sistemas “aprenden” del error y logro humano y proveen soluciones. Aquí toda persona puede aportar algo, y damos la bienvenida a un “ba global”.
Figura 5: Tecnologías Enterprise 2.0
Será un gran desafío la articulación de esta red global con los requerimientos de la comunicada productiva local, formar de centralización y estandarización del conocimiento. La comunidad-en-práctica (COP) trasciende los límites de la empresa y los espacios geográficos. Estos se desafían en la construcción de un lenguaje común y en disponer de repositorios y de conocimientos basados en objetos o en acciones. Nuevamente nos vemos enfrentado a una visión holística del conocimiento y al establecimiento de la propiedad del conocimiento.
5 Octubre 2008, Eindhoven, NL
