Semana 2 de Noviembre de 2008
Planificación Estratégica de Proyectos de Business Process Management
Planificar es el lema.
Entrevista por Ricardo Seguel P.
El entrevistado de esta semana es el Prof. Bernhard Hitpass, quien compartirá con nosotros su visión de la Planificación Estratégica de Proyectos BPM. Bernhard tiene más de 30 años de experiencia profesional en Alemania en esta área. Actualmente él es profesor en la Universidad Santa María y coordinador del Diploma BPM y del BPM Center Chile.
M.Sc. Bernhard Hitpass
Profesor del Departamento de Informática
Coordinador Centro de Competencia y Diploma BPM
BPM Center Chile
Universidad Técnica Federico Santa María.
En entrevistas anteriores hemos conversado acerca de los factores de éxito de un proyecto BPM, y también de la importante relación entre el diseño de procesos y los BPMS. En ambas entrevistas y en nuestro Blog concordamos en que el factor clave es el entendimiento estratégico de los proyectos BPM. Además, en la entrevista al Prof. Barros se extiende aún más el rol estratégico en el diseño de los procesos y de la arquitectura de la empresa al utilizar Patrones y Modelos de Referencia. Sin embargo, un paso previo a todo diseño e implementación es la planificación y evaluación estratégica de los proyectos BPM. A continuación Bernhard Bitpass nos explicará más de este importante paso.
¿Podrías explicarnos qué es la Planificación Estratégica de Proyectos BPM?
La planificación Estratégica de Proyectos BPM (P-BPM) responde a la pregunta como introducir BPM en una organización a través de la formulación de proyectos coherentes entre sí y considerando el aporte al cumplimento de las diferentes metas de negocio.
Hoy en día es común en las organizaciones desarrollar portafolios de proyectos para usarlos como medio de evaluación. Sin embargo estos portafolios carecen de fundamento, estos no consideran las múltiples dependencias que existen en y entre las capas de negocio, de integración y tecnologías de información. Este hecho aumenta la complejidad si consideramos que existen también estados actuales y deseados en cada una de las capas y entre ellas.
El objetivo de P-BPM es poner a disposición una técnica que considere los diferentes modelos que describen la organización (Objetivos, Procesos, Sistemas, Roles, Productos y Servicios etc.) y que posibilite el corte de proyectos considerando estas dependencias, las limitaciones de recursos y los diferentes estados. De esta forma se logra una base sólida para el proceso de planificación mismo. El riesgo de la toma de decisiones equivocadas disminuye y se logra un cambio en el ámbito de las discusiones directivas, desde los problemas cotidianos hacia las estrategias organizacionales sobre los impactos tecnológicos internos o externos.
¿Cuál es el alcance de los proyectos BPM en esta planificación estratégica, cubrir las cuatro fases del ciclo BPM: estrategia, diseño, implementación, y monitoreo y control, o sólo algunas de ellas?
El modelo de planificación de proyectos permite cubrir todas las fases, pero no sólo eso, el alcance es mayor. Se integra como una vista adicional a una arquitectura empresarial y permite la administración del portafolio de proyectos a través del tiempo, también de proyectos de integración, de sistemas de misiones críticas, B2B, etc.
¿Cuál es tu impresión del mercado chileno con respecto a la búsqueda de nuevos portafolios de proyectos BPM, y cuál es tu proyección para los próximos 3 años?
En general tengo la impresión de que en Chile la palabra “Planificación” no tiene mucha importancia, al revés de mis mas de 30 años de experiencia en Alemania, donde me enseñaron: “Ninguna actuación, sin un plan “, de hecho mi primer gran trabajo de investigación fue una publicación en el año 1993 sobre “Planificación de Sistemas Corporativos, cuyos metamodelos fueron considerados en algunos Case-tools.
En cuanto a Chile tengo la impresión que la Administración Pública se ha tomado muy en serio, a través de sus programas de modernización del estado, PMG y ley de transparencia, la planificación y ejecución de proyectos BPM, pero aún así sigo pensando que se le da muy poca importancia a la fase de planificación. Cada error que se cometa en una fase anterior se potencia hacia delante y muchas veces las instituciones se olvidan de que antes de las fases de levantamiento y análisis existe la fase de planificación.
La mentalidad reinante es que planificar es igual a decir “quiero hacer este proyecto” pero se olvidan que planificar es más que sólo un deseo, se trata de comprobar mediante un anteproyecto la factibilidad técnica y comercial de un proyecto.
Planificar significa por definición y en lo posible anticipar el futuro, considerando todos los factores críticos.
Chile históricamente siempre fue un mercado pequeño, por lo tanto los proyectos informáticos eran de reducida complejidad y no requerían de tanta planificación. Esto cambió cuando llegó la globalización y Chile se abrió al mundo. Ahora las empresas tienen que competir en mercados globales y ser muy eficientes en la gestión de sus procesos de negocios.
Para Chile y la industria privada tampoco hay alternativas o escapatorias, es el grado de evolución en el que nos encontramos.
El mercado globalizado exige cercanía individual hacia los clientes y eficiencia operacional con bajos márgenes. Empresas que no sean capaces de realizar esta eficiencia no van a subsistir en los mercados globalizados.
Los próximos 3 años son un desafío importante para las empresas y organizaciones chilenas, considerando la crisis estructural y coyuntural por la que está pasando la economía mundial, en ser más ágiles en adaptarse a los cambios del entorno, ser más eficientes en sus operaciones y más eficaces en el logro de sus objetivos. Esto se logra con gestión orientada a los procesos de negocios, con proyectos BPM.
¿Cuáles son los mayores desafíos al llevar a cabo un proyecto de integración e implementación de un BPMS en la arquitectura de una empresa?
Sobre el conocimiento de la cadena de valor de una organización y tras haber identificado en un estudio las posibles oportunidades de uso estratégico de las tecnologías de la información, se planifican proyectos de BPM y la implementación de procesos mejorados y nuevos servicios.
La arquitectura empresarial que proporciona P-BPM en su primer ciclo de planificación, representa la descripción de la cadena de valor y los procesos críticos sobre su base operativa. Sin esta base no existen fundamentos para el desarrollo de procesos y sistemas que permitan mejorar y agilizar el proceso de decisiones organizacionales.
Definir una arquitectura empresarial para el negocio de una organización que permita la formulación de proyectos es la esencia; sin esta difícilmente podrán implementarse procesos de negocios integrados con los sistemas actuales y por consiguiente, tampoco podrán crearse nuevos servicios suficientemente integrados sobre la base de los sistemas existentes.
¿Cuáles son los perfiles y roles de los involucrados en llevar a cabo la planificación, ejecución o dirección, e implementación de un proyecto BPM basados en esta planificación estratégica?
Cada capa del modelo tiene su responsable (owner) y son estos los principales involucrados en el proceso de planificación. Estos son: gerencia general, gerentes de negocio, gerentes de áreas y gerente de TI.
Por otro lado es muy importante involucrar a los usuarios claves en el proceso de planificación y entrevistar a los clientes y proveedores. Luego desde el punto de vista de las competencias metodológicas es importante contar con un experto en modelado de procesos y en arquitecturas de integración.
¿Cuál es el elemento más importante en esta planificación estratégica?
El elemento más importante para la planificación estratégica es la definición de la arquitectura empresarial y el desarrollo de los modelos respectivos. Estos permiten identificar claramente como se relacionan en forma coherente y a partir de este conocimiento hacer los cortes de proyectos y relacionarlos con los objetivos de la organización.
2 de Noviembre de 2008, Eindhoven, NL.
